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Modernizzazione e progresso digitale

Alessandro Dragonetti Alessandro Dragonetti

Tra gli addetti ai lavori, e non solo, si sente più spesso fare riferimento al Covid come orizzonte temporale di demarcazione tra “il vecchio” e il “nuovo” modo di fare business.

Tale concetto è, a mio avviso, corretto solamente se se ne limita la porta ad un ambito temporale e non gli si attribuisce una valenza causale.

Non è, infatti, la pandemia ad aver causato la modificazione sostanziale del modo di fare business, rideterminato la scala delle priorità e le conseguenti scelte strategiche e di pianificazione. Il Covid ha solamente accelerato un processo che, con i suoi tempi e le sue resistenze, era da tempo in atto (sebbene con diversa intensità a livello mondiale).

I maggiori paesi industrializzati del mondo si sono, infatti, mossi da tempo in direzione della Quarta Rivoluzione Industriale, secondo direttive comuni e, dal 2013 a oggi, l’Industria 4.0 è entrata nelle agende di tutti i principali governi con l’obiettivo di rendere l’economia sempre più “snella” ed efficiente, grazie a processi digitali, automatizzati e interconnessi. Pertanto, la modernizzazione e in particolare il progresso digitale hanno determinato – e determineranno – significativi cambiamenti, non solo nelle tendenze e nei bisogni delle imprese, ma anche nelle strategie dei principali stakeholders.

Limitando il campo d’indagine all’Italia, rileviamo che già alla fine del 2019 – secondo il primo Censimento permanente delle imprese curato dall’Istat – circa tre quarti delle aziende con oltre dieci addetti erano impegnate in investimenti digitali. Soltanto il 3,8% di queste, però, si trovava già nella fase di maturità digitale, mentre la maggioranza stava ancora “sperimentando” nuove soluzioni tecnologiche e organizzative. Altri paesi, sia dell’area europea che di quella americana ed asiatica, erano in forte vantaggio rispetto al nostro.

Le considerazioni che conseguono alla sopra esposta analisi sono piuttosto semplici: dal mese di marzo 2020 l’economia mondiale ha mutato (in maniera disruptive) le sue logiche e, di conseguenza, i suoi attori, tanto sul fronte dei buyer (sia B2B che B2C) che su quello del seller, ne sono stati travolti.

Tutto ciò ha determinato una sostanziale modifica di tanti aspetti tra i quali citiamo, a titolo meramente esemplificativo, i bisogni (tanto economici e finanziari quanto dello stile di vita), le modalità di fruizione degli stessi (sempre più dematerializzata), l’importanza del fattore tempo (sia nella delivery che nel godimento del bene e servizio), la rilevanza del fattore rischio (non solo relativo alla controparte ma anche quello insito nella propria organizzazione).

Muovendo da tale considerazione di fondo la sfida nella quale le aziende e i consulenti sono chiamati a confrontarsi consisterà nell’interrogarsi e trovare la soluzione al seguente quesito: quali saranno (rectius sono) le principali novità che li attendono, tenendo conto del fatto che con l’auspicata fine della pandemia termineranno altresì gli effetti dei provvedimenti che ad oggi hanno attenuato l’impatto connesso al cambiamento.

La fine della pandemia non comporterà, infatti, il ritorno allo status quo ma determinerà il prosieguo nella marcia verso il cambiamento in assenza di “fattori” (normativi e regolamentari) spesso facilitanti.

Secondo tale visione pertanto alcuni aspetti quali lo smart working, il fenomeno cyber, la rivisitazione dei processi organizzativi, l’adeguamento della compliance alle sopraggiunte modifiche nella gestione dei rapporti commerciali, la revisione degli accordi intercompany nell’ambito delle transazioni cross country etc. necessitano di una preventiva analisi finalizzata alla pianificazione delle necessarie azioni.

Alcuni quesiti sorgeranno dunque spontanei:

  • Come impatterà in termini organizzativi, regolamentari e finanziari l’adozione dei di modelli smart working a regime?
  • quali processi dovranno essere implementati e/o modificati alla luce dell’adozione più massiva della digitalizzazione?
  • come varieranno i rapporti commerciali (anche intercompany) in presenza di schemi di business moderni orientati alla disintermediazione ed alla dematerializzazione delle transazioni?
  • quali sono i rischi contro i quali sarà necessario difendersi e, soprattutto, con quali strumenti?
  • come si potrà agire sulla motivazione del principale fattore produttivo, vale a dire quello umano?

I predetti quesiti, così come tanti altri di analoga portata, richiedono una preventiva analisi in quanto la loro risoluzione impatterà sulle strategie di meglio e lungo periodo, sui cash flow, sugli impegni già assunti e sui tradizionali parametri di valutazione sino ad oggi utilizzati.

Chi saprà operare con questo approccio ne trarrà un indubbio vantaggio durevole e sostenibile, chi non agirà ispirato da questo approccio (magari adagiandosi nella sua confort zone) rischierà di subirne conseguenze significative e impattanti sulle condizioni di sostenibilità del business nel medio lungo periodo.