La resilienza nella fase di ripresa

Sebbene più del 65% delle imprese del mid-market affermi che il Covid-19 ha influito sui ricavi del 2020, i dati suggeriscono che l’impatto effettivo all’interno del mid-market è stato minore rispetto alle peggiori previsioni dell’economia generale. A titolo di paragone – come emerge anche dai risultati generali di altri sondaggi condotti presso società di ogni dimensione – il Global Q2 CFO Council Survey di CNBC [ii] mostra che l’88% dei CFO si aspetta un impatto 'negativo' o 'molto negativo' sulle proprie imprese.

Sebbene l’impatto della pandemia sia stato significativo, meno del 2% degli intervistati dell’IBR ha affermato di voler interrompere la propria attività a seguito di tale impatto.

A livello globale, un’impresa su tre prevede di continuare la propria attività sfruttando la propria situazione finanziaria esistente, mentre il 38% afferma di poter continuare a svolgere l’attività commerciale utilizzando le risorse esistenti ma insieme ad un taglio di costi e/o una riorganizzazione. Solamente meno del 20% ha affermato di aver bisogno di combinare il taglio di costi e la riorganizzazione con l’ottenimento di nuove risorse finanziarie da creditori, investitori o contributi pubblici.

I dati suggeriscono che molte imprese del mid-market hanno affrontato la crisi con la resilienza che caratterizza questo settore. [iii] Analizzando l’impatto della crisi sulle imprese, illustreremo in questo articolo anche le decisioni strategiche adottate nella fase pre-crisi che hanno sostenuto tale resilienza, ed identificheremo le azioni delle organizzazioni in vista della ripresa.

La rapida risposta del mid-market alla crisi

A sostegno dell’agilità come caratteristica del mid-market, i dati dell’IBR mostrano che la maggior parte delle imprese del mid-market ha intrapreso misure decisive per gestire gli effetti economici della pandemia.

Circa la metà di esse (47%) ha apportato cambiamenti significativi e fondamentali adattando la propria strategia alla natura mutevole del nuovo contesto economico. In generale, le imprese più propense a modificare la propria strategia sono state quelle operanti nei settori in cui era prevista una significativa perdita di ricavi.

La gestione dei flussi di cassa è stata decisiva – e lo è ancora. I governi non hanno esitato ad offrire sostegno e le imprese hanno preferito il supporto dei governi ai finanziamenti esterni, probabilmente per via dei termini più favorevoli offerti dai finanziamenti pubblici che hanno incoraggiato le imprese a usufruire di questi schemi, anche nel caso in cui l’attività godeva di una certa stabilità dal punto di vista finanziario.

A livello globale, solo meno del 33% delle imprese ha richiesto contributi statali ed il 30% ha chiesto agevolazioni fiscali.

La gran parte delle imprese ha adottato un approccio su più fronti per garantire la liquidità. Meno del 30% delle imprese ha spostato liquidità nel capitale circolante o ha fatto ricorso al credito bancario. Oltre il 26% ha considerato di richiedere nuovo credito e circa il 24% ha negoziato con i propri clienti per ottenere dei pagamenti anticipati.

L’area sviluppata dell’APAC si è contraddistinta per aver intrapreso meno azioni rispetto alle altre regioni con riferimento alla gestione della liquidità. Al contrario, le imprese più emergenti dell’APAC hanno abbracciato l’intera gamma di opzioni disponibili.

Data la natura della pandemia, non sorprende che oltre la metà delle imprese abbia implementato il lavoro agile – tra tutte, le società di servizi professionali e finanziari sono quelle che hanno avuto meno difficoltà a intraprendere questo passo. Allo stesso tempo, circa il 30% delle imprese a livello globale ha ridotto i costi del lavoro attraverso tagli degli stipendi o dei dipendenti, o entrambi, ed ha ridotto o sospeso alcune operazioni.

In alcuni casi, queste azioni sono state forzate a causa del lockdown: per esempio, nel settore dei beni di consumo oltre un terzo delle imprese ha ridotto la propria capacità produttiva a seguito dell’interruzione della vendita di beni non essenziali imposta in molti Paesi.

La resilienza come priorità strategica

La crisi ha messo in guardia le imprese sulla gestione delle crisi future, sull’applicazione della tecnologia e sulla trasformazione digitale per assicurare la continuità dell’impresa, e altresì sulla necessità di una maggiore flessibilità organizzativa.

Alcuni effetti della pandemia saranno permanenti e più di un quarto delle imprese afferma di voler apportare alcuni cambiamenti fondamentali ai propri prodotti e servizi in futuro. Per i settori Travel and Tourism, Technology, Media and Telecommunications (TMT) e Mining questa è un’area chiave per il cambiamento futuro.

Oltre un terzo delle imprese globali e, in particolare, nel settore agricolo e manifatturiero, ha menzionato la resilienza della supply chain quale elemento critico per la strategia futura. Gli impatti osservati sul contesto cinese hanno evidenziato il problema per il settore Automotive e dei prodotti elettronici già all’inizio della crisi.

Un numero simile di imprese sta già rivedendo la propria base di fornitori e pianificando una mobilitazione della propria supply chain in preparazione alla ripresa.

Tra i settori maggiormente reattivi alla pandemia si contraddistingue quello dell’Oil & Gas. In risposta ad un drastico calo dei prezzi dei combustibili fossili e della domanda, il settore ha registrato un’elevata reattività intraprendendo molte delle diverse e potenziali azioni disponibili.

Anche il settore dei servizi professionali si è dimostrato attivo, mentre il settore delle utenze – probabilmente meno colpito dal lockdown in quanto fornitore di servizi essenziali – è stato tra i meno reattivi.

Prevenire i rischi nella fase di ripresa

I lockdown a livello globale si stanno allentando, le restrizioni stanno cominciando ad attenuarsi ed i leader guardano alla fase di ripresa. Tuttavia, l’uscita da una crisi è spesso la fase più delicata per un’organizzazione. L’aumento degli ordini di acquisto e la costituzione delle scorte può sottoporre le imprese ad uno sforzo eccessivo portando ad un esaurimento della liquidità, visto che le attività spenderebbero di più per tornare ad una condizione di “normalità” o di crescita.

I flussi finanziari rimangono un tema critico per molte imprese man mano che le stesse entrano in questa nuova fase. Più del 40% delle imprese a livello globale afferma di aver cominciato a predisporre le risorse finanziarie necessarie al sostegno della fase di ripresa. L’interruzione del supporto da parte dei governi e la graduale riduzione di programmi quali i congedi lasceranno le imprese più esposte e queste ultime dovranno includere nei loro piani anche il pagamento delle imposte e dell’IVA, che in alcuni Paesi è stato posticipato alla fine della pandemia.

Con la crisi, ben lontana dall’essere conclusa, circa il 50% delle imprese a livello globale sta già considerando delle misure di sicurezza sui luoghi di lavoro. Quando e come i dipendenti torneranno al lavoro è un tema fondamentale per prevenire, mitigare o gestire una seconda ondata.

Tuttavia, ci sono segnali incoraggianti che mostrano che la resilienza e l’agilità, che sono state un segno distintivo del mid-market durante la pandemia, siano ora applicate a questa fase successiva. In preparazione alla ripresa, molte imprese stanno esaminando come sfruttare al meglio la previsione di scenari e come affrontare le sfide legate alle persone e alla leadership.

Le imprese stanno inoltre valutando come dedicare al meglio le proprie risorse per assicurare una ripresa stabile e profittevole in un’economia turbolenta. Oltre il 40% di esse sta cominciando ad individuare i clienti e i mercati a cui dare priorità, oltre che i prodotti e i servizi che più possono soddisfarli.

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(i) Grant Thornton International Business Report (IBR).

(ii) CNBC.com: Global CFOs more negative on economy and expect big coronavirus hit to their company in 2020: Survey - 1 June 2020.

(iii) grantthornton.global [PDF] [ 2274 kb ]: Thriving in 2020 - February 2020.