Business woman showing a project to her colleagues
Demistificare la sicurezza psicologica rivelando l’applicazione pratica dietro il linguaggio complesso che la caratterizza è vitale se i leader vogliono riuscire a creare un ambiente di lavoro inclusivo. Tra i benefici ottenibili così facendo vi sono resilienza, agilità e maggiore innovazione - tutti elementi vitali per le organizzazioni che stanno lottando per crescere e sopravvivere nell’era post-COVID.
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Nel 2020 le imprese si sono trovate a gestire team da remoto, nuovi metodi di lavoro e livelli di ansia tra i dipendenti senza precedenti e sono state obbligate a rivalutare la loro cultura e i relativi processi. Secondo i dati IBR, ricerca condotta da Grant Thornton sulle imprese del mid-market a livello globale, il 43% degli intervistati ha gestito la situazione promuovendo un ambiente in cui tutti i colleghi potessero esprimere le proprie idee, problematiche e domande. In altre parole, hanno deliberatamente promosso un’atmosfera di sicurezza psicologica.

Tuttavia, potrebbero non esserne stati consapevoli. La “sicurezza psicologica” è fino ad ora esistita principalmente nell’ambito della teoria economica. L’espressione fu coniata nel 1999 dalla Professoressa Amy Edmondson della Harvard Business School, che la definì come ‘la certezza che una persona non sarà punita o umiliata per aver dato voce a idee, domande, preoccupazioni o errori”. Il suo studio ‘A Safe Harbor: Social Psychological Factors Effecting Boundary Spanning in Work Teams’ sostiene che oltre a far sentire bene le persone, la sicurezza psicologica genera risultati di business positivi, con risultati migliori fatti registrare da team che si sentono a proprio agio nel mettere in discussione i leader e a segnalare errori.

Una ricerca condotta da Catalyst dimostra che comportamenti riconducibili alla leadership inclusiva sono alla base di un clima di sicurezza psicologica. Il loro report ‘Inclusive Leadership: The View From Six Countries’ rivela una chiara correlazione tra leader che adottano comportamenti inclusivi per promuovere la sicurezza psicologica e team con elevate performance.

Rossana Pieringer, Manager di Bernoni Grant Thornton, ha così commentato: “Promuovere un ambiente di lavoro inclusivo, nel quale ognuno si senta libero di dar voce alle proprie idee ed alle proprie esigenze senza temere giudizi o ripercussioni assume un’importanza fondamentale per un leader: a un maggior benessere corrisponde maggiore retention, maggiore produttività e migliori risultati, per i team e le organizzazioni nel loro complesso.”

L’incentivo dell’innovazione

Quando protette da una cultura aziendale che promuove la sicurezza psicologia, le persone hanno più opportunità di prendere iniziativa, lavorando con obiettivi in linea con quelli dell’impresa. In questo ambiente, c’è meno bisogno di motivazione esterna e l’abilità di innovare viene incrementata. Nello scenario post-COVID, i team resilienti saranno costruiti sulla chiarezza dei ruoli, sulla fiducia e l’agilità, con l’innovazione spinta dalla sicurezza psicologica, vitale per la sopravvivenza delle imprese.

Un ambiente psicologicamente sicuro è caratterizzato dalla fiducia interpersonale e dal rispetto reciproco, privo di giudizi infondati o preconcetti inconsci, dichiara Ngozi Ogwo, CEO di Grant Thornton Nigeria. “Celebrando la differenza di opinioni, la sicurezza psicologica innesca l’innovazione” aggiunge. “Quando i membri di un team sono emozionalmente sicuri sul posto di lavoro, tendono ad essere più coinvolti e produttivi”.

Il recente report di Catalyst ‘Getting Real About Inclusive Leadership’ ha rivelato che il 18% dell’innovazione originata dai dipendenti è attribuibile a esperienze positive di inclusione. Se le persone sono libere di esprimere nuove idee, possono emergere soluzioni ottimali.

“Le migliori idee emergono da prospettive diverse” secondo Aurora Sanz, legal employment partner presso Grant Thornton Spagna. “Un team diversificato consente alle organizzazioni di avere una migliore comprensione dei bisogni dei clienti ed è fondamentale per dar vita a nuove idee e accelerare il processo di innovazione. Avere molteplici punti di vista arricchisce il processo creativo, portando ad idee che non sarebbero emerse altrimenti”.

Questo processo prevede che si dia alle persone la certezza di sentirsi a proprio agio nonostante la possibilità di sbagliare, in grado di innovare e imparare dagli errori. “Aiuta ad essere autentici” continua Ngozi Ogwo. “Le persone si sentono più fiduciose quando sanno che possono assumersi dei rischi ed essere ancora accettate se le loro iniziative dovessero fallire. Si sentono a loro agio a dar voce a punti di vista diversi e esprimere dissenso senza essere giudicati. Questa fiducia dà origine alla creatività”.

Una guida alla sicurezza psicologica per i leader

Creare un ambiente di questo tipo richiede una demistificazione della sicurezza psicologica da parte dei senior manager, traducendo i concetti teorici in esempi a cui possano fare riferimento.

“Quando parliamo di sentirsi sicuri sul posto di lavoro, pensiamo alla sicurezza fisica o funzionale. Ma quanto ci sente sicuri dal punto di vista psicologico? Ci si sente sicuri a parlare, a dare voce alle proprie opinioni? Ci si sente sicuri a commettere errori senza il rischio di ridicolizzazioni o punizioni?” si chiede Rikia Birindelli-Fayne, senior director, corporate engagement, EMEA presso Catalyst.

Sfortunatamente, la risposta è spesso negativa. “Lavorando con i dirigenti, vediamo spesso una regola non scritta contro l’assumersi dei rischi costruttivi”. Queste regole non scritte devono essere infrante perché i leader sono il mezzo da cui passa il cambiamento culturale. La ricerca di Catalyst ha rivelato che il 45% delle esperienze di inclusione riferite dai dipendenti sono basate sui comportamenti della leadership.

Così come i leader, anche i membri dei team possono giocare un ruolo nel far sentire i colleghi inclusi e valorizzati. “Coloro che sono più cooperativi che competitivi creano maggior sicurezza psicologica” spiega Rikia Birindelli-Fayne. “Quando si vuole dar voce ad un’idea, si pensa di poter chiedere aiuto? I colleghi del team sono disposti ad aiutare?”

Il report di McKinsey ‘Psychological safety and the critical role of leadership development’ ha rivelato che un clima positivo all’interno del team, in cui i membri hanno indicazioni su come funziona il team, si curano del benessere degli altri e valutano il contributo dei colleghi, è il driver più potente per promuovere la sicurezza psicologica. Con il role modelling e rafforzando questi comportamenti, i leader agiscono come catalizzatori per creare questo clima.

Robert Hannah, head of large and complex advisory, Grant Thornton UK e Executive Director - International Business Support Function presso Grant Thornton International, ritiene che la sicurezza psicologica stia tutta nel riconoscere che le opinioni di tutti hanno valore. “Non dobbiamo sempre seguire quell’opinione, ma un’idea, una volta espressa, influenzerà le altre persone o farà da molla per qualcun altro. Tutto ciò crea un ambiente in cui nessuna idea viene sminuita dal gruppo e in cui gli individui sentono che possono sempre apportare valore” aggiunge Robert Hannah.

Cita a questo proposito il brainstorming nella sua forma più pura come definizione di sicurezza psicologica. “Non ci sono giudizi, è solo mettere sul tavolo delle idee, liberamente, senza filtri e senza controlli. Poi ci sarà bisogno di un chiaro set di criteri per valutare queste idee”. Se le persone comprendono il processo di valutazione, non sminuiranno le idee scartate o ignorate e capiranno i motivi per cui una particolare idea non è stata portata avanti. “Le persone saranno incoraggiate a proporre ulteriori idee in futuro” aggiunge Robert Hannah.

Allineare gli obiettivi personali con quelli aziendali

Se le persone si sentono incluse, sono anche più disposte a far coincidere il proprio successo con quello dell’impresa, diventando motivati e dedicati ai loro ruoli. “Quando le prospettive individuali sono allineate agli obiettivi organizzativi diventa più facile coltivare una visione condivisa, che a sua volta migliora il morale, la lealtà, il coinvolgimento, la ritenzione dei talenti, l’innovazione e la produttività” dichiara Ngozi Ogwo. La ricerca Catalyst dimostra che esperienze positive di inclusione sono alla base del 49% del problem solving all’interno dei team, del 35% della dedizione al ruolo e del 20% dell’intenzione di non cambiare lavoro.

Ciascun individuo, tuttavia, ha differenti motivazioni e i leader devono capire quali sono queste motivazioni. Mentre un dipendente è spronato da obiettivi finanziari, un altro potrà essere focalizzato sugli obiettivi di sostenibilità. “Abbiamo tutti prospettive e convinzioni differenti che influenzano tutto ciò”, spiega Robert Hannah “Le persone devono essere rispettose del background degli altri e del fatto che gli obiettivi di un’altra persona potrebbero non allinearsi direttamente ai propri”.

Una via per allineare gli obiettivi dei dipendenti con quelli dell’impresa sta nello sviluppare le loro competenze cosicché abbiano un ruolo chiave nel team. “I leader devono investire nella formazione dei loro dipendenti al fine di raggiungere gli obiettivi aziendali” dice Aurora Sanz. “Sentire che si sta dando un contributo maggiore aumenta la capacità del team di identificarsi con quegli obiettivi e motiva le persone ad andare avanti”.

Azioni che contribuiscono alla sicurezza psicologica

L’ideale sarebbe che tutti si sentissero liberi di esprimersi senza timore, ma la realtà è che la cultura di molte imprese sopprime l’individualità. Devono quindi essere intraprese azioni deliberate e consapevoli per creare ambienti psicologicamente sicuri. “La sicurezza psicologica è ostacolata negli ambienti di lavoro in cui regole, linee guida e protocolli limitano l’effettiva comunicazione” dice Ngozi Ogwo. “Ai dipendenti dovrebbe essere data la possibilità di mettere in discussione lo status quo, e i leader dovrebbero creare canali aperti e per uno scambio reciproco di feedback”.

Dovrebbero inoltre essere implementati specifici protocolli e obiettivi con riferimento alla sicurezza psicologica. “Le organizzazioni possono implementare valutazioni sul rischio psicosociale, protocolli anti-molestie e per la disconnessione digitale, piani di uguaglianza e politiche di equilibrio vita-lavoro, nonché indagini sul clima di lavoro” specifica Aurora Sanz. Inoltre, stabilire dei KPI incentrati su un indice relativo alla sicurezza psicologica e monitorare i progressi può aiutare a promuovere il cambiamento.

Azioni meno formalizzate da parte di singoli individui sono altrettanto efficaci. Trovare del tempo per i membri del team li fa sentire sicuri e supportati nel loro ruolo, secondo Robert Hannah. “In quelle situazioni in cui le persone hanno domande o suggerimenti ma non si sentono a loro agio nell’esprimerle, i leader devono creare spazi e tempi per il confronto”.

“Si tratta anche di saper valutare quando le conversazioni devono essere di gruppo e quando faccia a faccia”. Con il lavoro da remoto, spiega, questo è più difficile, ma ci sono molte iniziative che possono essere intraprese. “Lavorare da casa può rendere più difficile dare il proprio contributo. I leader devono quindi impiegare il proprio tempo consapevolmente con le persone prima e dopo i meeting e assicurarsi che si tengano in contatto individualmente”.

Ma ci sono anche benefici derivanti dalle modalità lavorative imposte dal COVID quando si tratta di sicurezza psicologica, suggerisce Rikia Birindelli-Fayne. “Gli studi hanno dimostrato che la creatività individuale migliora con il lavoro da remoto, di pari passo alla produttività. La creatività dei team non dipende dagli spazi fisici, ma dalla capacità del team di adattarsi, di assumersi rischi, di chiedere aiuto; e tutto questo può essere considerato sicurezza psicologica”.

I leader più impegnati creeranno sicurezza psicologica per i loro team. Catalyst ha scoperto che i manager che guidano orientati sia verso gli altri che verso sé stessi possono migliorare l’esperienza dei dipendenti facendoli sentire valorizzati, autentici e degni di fiducia. “Guidare orientati verso gli altri significa assicurarsi che i membri del team sono trattati in maniera equa, responsabilizzati e messi in condizione di crescere. Si guidano i membri del team per risolvere i loro problemi e metterli in grado di prendere decisioni” continua Rikia Birindelli-Fayne. “Guidare orientati verso sé stessi implica uno sguardo obiettivo su sé stessi e sulla propria capacità di agire coraggiosamente, imparare e cercare proattivamente di comprendere punti di vista differenti”.

Ogni organizzazione può beneficiare di una cultura basata sull’inclusione, la diversità di pensiero e la sicurezza di esprimere i punti di vista individuai senza timore. Ngozi Ogwo conclude: “Il mondo sarà più avventuroso, sicuro e felice se ciascuno si sente bene in compagnia degli altri”.