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Intervista Alessandro Dragonetti, managing partner di Bernoni Grant Thornton. Nuovi ingressi all’orizzonte e il lancio di una linea di offerta nel digital. È l’era del Go Beyond.
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Alessandro Dragonetti, Managing Partner - Head of Tax
Il nostro è da sempre un focus globale sulla media impresa che, guarda caso, coincide col mercato italiano. E il mid market, oggi, è quello che ha più spazio di crescita.

Bernoni Grant Thornton è la divisione dedicata ai servizi di tax & legal, m&a, outsourcing, corporate finance, valutazioni, forensic. Conta 20 partner, ma, rivela Dragonetti, «da gennaio i soci saranno 21».

C’è fermento, in Grant Thornton: «Abbiamo in previsione quattro ingressi: due nel legal, uno nell’outsorcing e uno nel digital, ma i nomi non possiamo ancora comunicarli. Ciò che possiamo dire è che abbiamo varato un nuovo progetto di consulenza in ambito digitale. Da gennaio 2022 avremo un’offerta più strutturata con particolare focus sul data driven. Servirà a dare a imprenditori e manager gli strumenti per migliorare i loro processi decisionali e l’operatività che ne deriva».

Nel ruolo di consulenti a 360°, Dragonetti e tutta la squadra di Bernoni Grant Thornton sono osservatori privilegiati degli andamenti del mercato: «Il mid market è oggetto di molte acquisizioni di aziende italiane dall’estero. Notiamo poi un grande aumento dell’attività nella industry del tech e financial. A questo si aggiunge la crescita di tutta la parte lifestyle: healthcare da un lato e pharma dall’altro». Il managing partner dà nota anche di un’altra tendenza: «Come consulenti, diamo conto di una grandissima attività nel campo del debito, in ottica “fisiologica”.

Penso alle operazioni che grazie agli incentivi (nazionali e comunitari) finalizzati a fronteggiare la pandemia hanno permesso alle imprese di potersi finanziare a condizioni (es. tassi e garanzie) più convenienti di prima. Tra qualche tempo, ahimè, ci potrebbe essere un ricorso al debito sul fronte “patologico”. Il venir meno di alcuni fenomeni di protezione, come lo sblocco dei licenziamenti e la conclusione del periodo di protezione pubblica a favore del debito, potrebbero generare un incremento della richiesta di assistenza nei settori del recovery e dell’insolvency».

Un altro fenomeno, ben visibile ai tempi della pandemia, è la spinta all’internazionalizzazione del mid market. «Molte aziende hanno potuto sopravvivere o addirittura crescere, grazie alla spinta delle esportazioni. Si parla di un aumento del Pil di oltre il 6%, un dato in gran parte imputabile alle transazioni con l’estero».

Dragonetti è convinto che questa spinta verso i Paesi terzi sia destinata a continuare: «Quando apri una strada nuova, la percorrenza aumenterà sempre. Una volta iniziato questo processo, tutti ne comprendono l’importanza, capiscono come fare per muoversi meglio e hanno una minor ritrosia a guardare ai mercati esteri». «Questo – precisa Dragonetti – vale anche dall’altra parte: i mercati stranieri guardano con meno scetticismo agli interlocutori nostrani. Così, si crea un ciclo virtuoso. Per questo ritengo che sia impensabile uno stop o una regressione: l’internazionalizzazione non può che progredire».

In questa progressione, Grant Thornton si pone come un soggetto che ha fatto della ramificazione transnazionale la propria forza. «Quando abbiamo cominciato il percorso con GT, 25 anni fa, eravamo un club di firm “amiche” che condividevano determinati obiettivi. Da allora, è stato intrapreso un processo di graduale ma costante integrazione, che ha portato all’attuale formula di membership. C’è un approccio integrato sui clienti, soprattutto a favore di quelli con attività crossborder. Ogni member firm è centro autonomo di profitti, ma c’è grande condivisione di principi, metodologie, strumenti e cultura».

La pandemia ha anche rimodellato il ruolo di consulente. Una figura che, a partire dai primi mesi del 2020, ha dovuto adattarsi ed evolvere. Ma non tutto il male vien per nuocere. Almeno questo sembra dire Dragonetti: «Il modello italiano si è avvicinato rapidamente al modo di lavorare dei colleghi stranieri, già abituati a usare molto di più smart working e videoconferenze.

Se guardiamo agli Usa, che rappresentano il motore più potente del nostro network, ci sono distanze tali per cui non è fattibile ogni volta prendere l’aereo per una riunione. Per noi, invece, fino a due anni fa era impensabile fornire alcuni tipi di servizi senza essere dislocati fisicamente in prossimità del cliente. Anche tra colleghi, abbiamo imparato a lavorare in team, pur essendo dislocati in luoghi distanti».

Vantaggi e svantaggi sul piatto della bilancia. «Tra i pro, c’è sicuramente il saving di costi e di tempi. Il contro è che i meeting fisici permettono di cogliere sfumature e trovare soluzioni che nascono solo da un processo interattivo di confronto simultaneo.

Non parlo solo di argomenti delicati che richiedono la necessaria riservatezza, per cui è molto meglio essere insieme in presenza, ma anche di incontri per cui se siamo dislocati in posti differenti è molto più complicato arrivare a una soluzione condivisa. L’altro grande tema, poi, è quello della formazione: i giovani hanno bisogno della presenza, di un contatto fisico con chi li deve formare. La lontananza non facilita l’apprendimento e la formazione».

Il consulente del futuro, quindi, dovrà trovare la giusta via di mezzo: «Diamo al cliente e ai colleghi la vicinanza fisica quando è necessario. Siamo un po’ più selettivi. Anche nello smart working, non torneremo a essere tutti presenti sempre, ma non staremo neanche tutti quanti a casa».

Il nuovo approccio alla consulenza e, in generale, al mondo del lavoro, è stato sintetizzato da Grant Thornton con due parole: “Go Beyond”, andare oltre. Si tratta di una strategia lanciata dal network che punta a cambiare metodi e rapporti di lavoro in maniera trasversale, non solo tra colleghi, ma anche con stakeholder e clienti: «Consiste in un atteggiamento propositivo: non limitarsi ad aspettare, ma stimolare, portare all’attenzione dell’altro qualcosa che possa essere utile, a prescindere da una convenienza immediata. L’agilità è una delle caratteristiche di questo approccio. Essere agili semplifica tutto. Significa essere smart, dinamici, problem solving.

Spesso i consulenti non propongono una soluzione, ma si limitano a enunciare una serie di possibilità, lasciando la scelta finale al cliente. Ma così facendo non hai risolto il problema!». «È vero che, soprattutto nell’ambito fiscale, tante volte la soluzione non c’è: hai una serie di possibilità e, abbinate a ciascuna di queste, ci sono delle probabilità. Ma se vuoi essere agile – conclude Dragonetti – non puoi limitarti allo should o al could… Devi arrivare a una soluzione: a un certo punto devi dire che cosa fare. Perché il problema, al cliente, lo devi risolvere».