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I reali bisogni delle PMI? Emergeranno in autunno

Sante Maiolica Sante Maiolica

Advisor Private - 30 luglio 2020

di Sante Maiolica, Partner e CEO di Grant Thornton Financial Advisory Services


Nell'articolo pubblicato su Advisor Private, Sante Maiolica illustra le principali problematiche e le relative strategie che le imprese e imprenditori dovranno cominciare ad implementare per fronteggiare le dinamiche post-Covid.

Il vero banco di prova per le imprese sarà infatti il secondo semestre 2020, nel periodo c.d. “post-covid”, ossia con la ripresa delle attività operative e, soprattutto, con la conclusione delle moratorie che, inevitabilmente, acuiranno lo sbilanciamento di cassa delle imprese e il conseguente indebolimento patrimoniale.

Come sempre il fattore tempo è l’elemento chiave per l’implementazione di politiche finanziarie adeguate. La capacità di avviare tempestivamente le opportune interlocuzioni con gli stakeholders è fondamentale per le imprese che vogliono sopravvivere a questo periodo, prevedendo le dinamiche economiche che ci si appresterà ad affrontare su mercati profondamente mutati dalla crisi.

Di conseguenza le imprese e gli imprenditori dovranno cominciare a definire nuove strategie di azione atte a fronteggiare tali dinamiche, anche ricorrendo a soluzioni di natura straordinaria.

Tralasciando per un attimo le operazioni di “Recovery & Reorganisation”, le opzioni a disposizione del sistema imprenditoriale sono molteplici e molto differenti tra loro:

  • Fusioni & Acquisizioni;
  • Aumenti di capitale di rischio e/o di debito;
  • Downsizing;
  • Digitalizzazione dei processi.

E’ noto che, in periodi di crisi “non finanziarie”, quale quella causata da eventi specifici come il Covid-19, le aziende più resilienti sono quelle che hanno una minore concentrazione di rischio, in relazione a clienti, mercati e prodotti. Ne deriva che le aziende più grandi, con un’offerta di prodotto/servizio diversificata, non concentrate su pochi ambiti geografici e organizzate su piattaforme distributive multiple, sono quelle che, rispetto alle altre, hanno subito un minor danno.

L’implementazione di strategie di M&A favorisce e velocizza i processi di adeguamento delle aziende più piccole e/o meno diversificate a strutture organizzative più ampie e solide, accrescendone il peso competitivo nelle arene di appartenenza. Sfatato finalmente il falso mito del piccolo = bello, le aziende capaci di integrarsi tra di loro potranno finalmente avere organizzazioni eclettiche, adeguate ad un contesto competitivo sempre più globale e meno protetto, nel quale i concorrenti cambiano e si riorganizzano continuamente. Tali organizzazioni, inoltre, saranno sempre più in grado di attrarre management di livello, le cui esperienze e ambizioni potranno trovare uno sfogo adeguato.

Aumenti di capitale di rischio e/o di debito

I processi di M&A di cui sopra, tuttavia, non sono di facile implementazione, soprattutto in periodo di crisi quale quello attuale che, a vario livello, accresce la percezione del rischio e, in molti casi, amplia il gap valutativo tra la domanda e offerta. In tali circostanze, una opzione è quella di perseguire le strategie di diversificazione, crescita e consolidamento in maniera endogena. Per supportare finanziariamente tali scelte, le aziende devono dotarsi di risorse esterne, sia sotto forma di capitale di rischio, sia di debito.

La presenza di fondi di Private Equity, anche internazionali, sempre più specializzati in operazioni di minoranza e, soprattutto, di aumento di capitale, ha colmato anche nel nostro Paese un gap molto importante, rendendo possibile la realizzazione delle sempre crescenti ambizioni di sviluppo del nostro tessuto di piccole e medie imprese. Tuttavia, a causa di un retaggio culturale che, ancora oggi, caratterizza una buona parte dell’imprenditoria locale, non sempre la presenza di un socio esterno nel capitale della famiglia viene visto di buon grado, preferendo l’opzione del capitale di debito quale risorsa per finanziare lo sviluppo. Le banche, dunque, giocheranno un ruolo centrale nel sostenere i processi di rilancio del nostro Sistema Paese, dovendosi calare sempre più nell’ambito industriale e meno in quello finanziario puro.

Cost Management e Downsizing

Uno degli effetti più immediati di una crisi pandemica è, senza dubbio, il peggioramento delle politiche di incasso da parte delle imprese che, evidentemente, hanno un impatto immediato sulla posizione finanziaria netta e sull’equilibro di liquidità.

Nell’immediato, l’unica opzione a disposizione dell’azienda è intervenire immediatamente sulla struttura dei costi il cui effetto, sebbene non univoco (ossia non privo di effetti collaterali), ha il vantaggio di agire immediatamente sull’equilibrio finanziario.

Attraverso politiche di cost management e downsizing, le aziende possono intervenire su due fronti congiunti:

  • La spesa “eccessiva”: il cui impatto è sulla riduzione dei margini operativi e sulla mancata generazione di cassa;
  • La spesa “sbagliata”: il cui impatto è sulla perdita di posizionamento competitivo nel medio-lungo termine.

Le strategie di cost management, pertanto, permettono una identificazione del corretto costo di acquisto di un bene o un servizio in relazione ai driver chiave, favorendo la ripresa dei margini e il miglioramento del posizionamento competitivo.

Digitalizzazione dei processi

Una delle principali leve del cost management è senza dubbio la digitalizzazione dei processi che, grazie alle nuove tecnologie, permette in maniera sempre più diffusa una sensibile riduzione di tempi, risorse e rischi nella esecuzione di molteplici attività.

La digitalizzazione, però, andrebbe considerata in senso un po’ più ampio, assumendola come un fattore critico di successo e, soprattutto, di differenziazione.

La digitalizzazione dei processi di vendita, ad esempio, è stato il principale elemento che ha consentito alle numerose aziende e-commerce di accrescere il proprio posizionamento competitivo negli ultimi anni e di avvantaggiarsi proprio durante il periodo Covid. Ma l’e-commerce non è che un esempio.

Infatti, le piattaforme retail off-line che per prime hanno investito sulla differenziazione dei canali, avventurandosi on-line, le società di servizi che in maniera graduale hanno introdotto spazi di smart working all’interno delle loro strutture organizzative o le piattaforme logistiche che da tempo stanno automatizzando le fasi di handling e stoccaggio, sono solo alcuni esempi di aziende tradizionali che, favorendo il processo di digitalizzazione, hanno retto all’impatto Covid e, in molti casi, se ne sono addirittura avvantaggiate.

In definitiva: gli strumenti a disposizione delle imprese per superare un periodo di crisi sono molteplici, ciascuno di questi presenta peculiarità che, in qualche modo, meglio si adattano alle situazioni specifiche e contingenti. Da domani la lungimiranza di molte imprese si misurerà attraverso il tempo di implementazione di tali strumenti rispetto al tempo necessario per uscire dalla crisi che stiamo vivendo.